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Les défis de l'Opéra national de Paris

Audition de M. Alexander Neef, directeur général, et Mme Aude Accary-Bonnery, directrice générale adjointe de l’Opéra national de Paris

Ma question :
Vous parliez d’environ 150 millions de recettes propres par rapport aux 100 millions de subventions. Dans ce montant, vous incluez le mécénat, et je souhaitais savoir quelle en est la part et comment vous pensez qu’il peut évoluer ?


La deuxième question concerne la présence de l’opéra au cinéma. Est-ce une part significative ? Quel pourcentage cela représente-t-il ?
Enfin, je me demande combien de spectacles se jouent à guichet fermé du premier jour jusqu’au dernier. Il est souvent très difficile d’obtenir des places, et les séances supplémentaires semblent particulièrement rentables sur l’investissement. Je sais que les programmations se fixent longtemps à l’avance, mais certains spectacles sont prévisibles en termes de succès. Quelle est la difficulté à rentabiliser davantage un spectacle qui fonctionne bien ?

Réponse de Alexander Neef, directeur général :

Concernant le taux de remplissage, nous sommes aujourd’hui à un niveau de 92-93 % par saison, ce qui est satisfaisant, d’autant que notre programmation vise aussi à garantir une diversité. Cela signifie que nous ne sélectionnons pas uniquement des spectacles dont le succès est certain, car nous avons l’obligation de proposer au public un répertoire large et varié.
Les programmations sont décidées bien à l’avance : entre 3 et 4 ans pour le lyrique, et un peu moins pour le chorégraphique. En conséquence, l’ajout de spectacles lorsque l’un rencontre un grand succès est compliqué, car les théâtres ne sont pas disponibles.
Actuellement, les théâtres de Bastille et Garnier sont utilisés quasiment tous les jours, soit pour les répétitions, soit pour les spectacles, à l’exception d’une courte période de maintenance entre les saisons.
Ainsi, nous avons maximisé le nombre de spectacles programmables. Ces dernières années, nous avons ajouté une vingtaine de spectacles, notamment des ballets.
Nous atteignons aujourd’hui la limite de ce que nous pouvons programmer sans créer une tension insupportable sur l’outil de production.

Concernant la question des 150 millions de recettes propres, le mécénat représente aujourd’hui un peu moins de 30 millions d’euros, ce qui est considérable. Son évolution a été extrêmement rapide : depuis mon arrivée à la direction de l’Opéra, en 2019, le mécénat était inférieur à 20 millions. Il devient indispensable pour notre fonctionnement, d’autant que de nombreuses initiatives, notamment en matière d’éducation artistique et culturelle, sont financées à 100 % par le mécénat. Il nous permet donc d’accomplir plus efficacement notre mission de service public.
Par exemple, plusieurs programmes sont entièrement financés par le mécénat, comme l’Orchestre Lyrique des Jeunes ou le Junior Ballet. Cela crée une certaine fragilité quant à la pérennisation de ces activités, mais aussi un lien fort avec la société, en impliquant mécènes et entreprises individuelles dans nos projets.
Cet ancrage est essentiel pour la programmation.

Récemment, nous avons lancé un projet visant à pérenniser ces activités : un fonds de dotation inconsomptible, permettant de constituer un capital dont les revenus serviront à financer certaines activités de façon durable. En parallèle, certains mécènes s’impliquent également dans les nouvelles productions, ce qui est devenu un élément essentiel de notre fonctionnement.

Enfin, un autre volet crucial est celui des recettes issues des visites du Palais Garnier. Avec 1,2 million de visiteurs et des recettes s’élevant à 12-13 millions d’euros, ces chiffres témoignent de notre stratégie de diversification, qui jouera un rôle de plus en plus déterminant pour l’équilibre économique de l’Opéra dans les années à venir.