Что такое цифровая трансформация? Объясняет директор по цифровым технологиям PwC. (CXOTalk

#ЦифроваяТрансформация #PwC

Что такое цифровая трансформация? Вот всё, что вам нужно знать. В этой беседе директор по цифровым технологиям PriceWaterhouseCoopers (PwC) Джо Аткинсон рассказывает о цифровой трансформации. PwC — одна из крупнейших в мире организаций, предоставляющих профессиональные услуги, с почти 300 000 сотрудников и выручкой более 42 миллиардов долларов.

===
Читайте полную расшифровку: https://www.cxotalk.com/episode/pwc-d...
Подпишитесь на нашу рассылку: https://www.cxotalk.com/subscribe
===

В этом интервью о цифровой трансформации вы узнаете:
— Что такое цифровая трансформация?
— Что такое цифровая трансформация бизнеса?
— Мифы о цифровой трансформации
— Какова связь между цифровой трансформацией, культурой и технологиями?
— Какова стратегия цифровой трансформации PwC?
-- Насколько важны сторителлинг, визуализация и коммуникация с данными?
-- Как PwC собирает и повторно использует знания в ходе взаимодействия с клиентами?
-- Измерения, метрики и ключевые показатели эффективности цифровой трансформации
-- Советы по цифровой трансформации для руководителей бизнеса

==========

Из беседы:

Какова связь между цифровой трансформацией, культурой и технологиями?

Майкл Кригсман: Почему цифровая трансформация основана на культуре и людях, а не на технологиях?

Джо Аткинсон: Если задуматься над этой идеей: я собираюсь повысить квалификацию всех сотрудников и помочь им шире взглянуть на применение технологий, то, во-первых, я должен помочь им понять, что это за технологии. Во-вторых, я должен инвестировать в их обучение применению этих технологий.

Я не могу просто сказать: «Эй, вот технологии. Вы должны их знать». Это проницательность и осведомлённость. Это важно, но мне нужно погрузить их в технологии.

Для нас это было связано с данными, поскольку большая часть нашей работы с клиентами связана с обменом большими объемами данных. Мы проводим анализ финансовых транзакций. Мы проводим анализ распределения капитала. Мы проводим анализ операционной эффективности, цепочек поставок и клиентов.

Мы имеем дело с огромными объемами данных от крупных международных компаний. Мы знали, что нам нужны люди, которые лучше владеют данными, поэтому вложили много времени, усилий и денег в обучение наших сотрудников навыкам работы с данными. Но мы также сказали, что именно эти навыки работы с данными нам нужны, и дали им четкое представление о том, что мы просим, ​​чтобы они могли направить свою энергию в нужное русло.

Затем мы применили то, что я ласково называю нашими ускорителями, своего рода катализаторами. Мы наняли 2000 наших сотрудников. К концу этого года их будет 2000. Мы попросили их глубоко погрузиться в технологии, чтобы по-настоящему в них разобраться. Мы отправили их на двухгодичные стажировки, выделили часть их времени на обучение и поручили им выходить на работу, взаимодействовать с командами, помогать им применять новые навыки и стать тем катализатором, которым все хотят быть, чтобы изменить подход к работе.

Вот пример. Честно говоря, в той обстановке я точно не знал, чем будут заниматься наши сотрудники. Мы называем это «Развитие, возглавляемое гражданами». Именно вокруг этого нововведения наши команды и создают инновации.

Одно из самых успешных нововведений, с которых мы начинали, и с тех пор их было множество, но одно из тех, что привлекли много внимания в самом начале, – это когда у нас был старший сотрудник, который уже несколько лет проработал в нашей системе учета рабочего времени.

У нас система управления временем. Мы отчитываемся о времени, чтобы быть прозрачными и ответственными перед клиентами и своим собственным временем. Никому из наших сотрудников этот процесс не нравится. Это не самый приятный процесс. Никому это не нравится, поэтому они создали бота, настольного бота, который помогал им собирать информацию из систем, используемых командой в этом конкретном аккаунте, и автоматически заполнять систему учёта времени компании.

В этом нет ничего сложного, но это было проблемой для нашей команды, которую, благодаря новым инструментам, они могли посмотреть и сказать: «Я займусь этим. Я это исправлю». Мы считаем, что в среднем это, вероятно, экономит каждому из наших сотрудников 10-15 минут в неделю, при масштабировании 50 000 человек.

С моей точки зрения как руководителя, более важным уроком было то, что если бы команда написала мне или отправила запрос на финансирование со словами: «Я хочу оптимизировать систему учёта времени», я бы ответил: «У нас всегда была одна и та же система учёта времени. Она отлично работает. Я не собираюсь вкладывать ограниченный капитал в это изменение системы».